محدوديت هاي تصميم گيري گروهي

دواي فكر خسته:

« اين افكار (در اثر فكر وانديشه) مانند بدنها خسته مي­شوند براي آسايش آنها كلمات جالب و تعجب­آور انتخاب كنيد.»

                                                                                                             حضرت علي (ع)

نهج البلاغه – سخن 89

- زمان­بَر بودن تصميم­گيري گروهي:

تصميم­گيري گروهي و مشورتي، وقت بيشتري نياز دارد و در مواقعي كاربرد دارد كه با محدوديت زماني مواجه نباشيم. در عوض زمان اجرا در تصميم­گيري­هاي جمعي، غالباً كوتاهتر از تصميم­گيري­هاي فردي ميباشد.

- خودمحوري:

چنانچه شركت­كنندگان با هدف حل مشكل به اظهار نظر نپردازند و صرفاً بر نظر خويش پافشاري و اصرار ورزند، تشتت آراء ايجاد مي­شود و تصميم­گيري در عمل دچار مشكلات زيادي مي­شود، وجود فردي به عنوان تصميم­گيرنده نهايي و هدايت­ كننده شورا مي­تواند راه­حلي براي رهايي از اين معضل باشد.

 - فشار گروهي:

افراد گروه تحت تأثير فشار گروهي ممكن است نظراتي ارائه دهند كه نظر واقعي خودشان نيست و بر اثر فشار گروهي به آنان تحميل شده است در چنين حالتي تصميم­گيري جمعي سازنده و اثربخش نمي­باشد.

- اداري شدن شورا (حضور براي رفع تكليف):

اداري شدن شورا و حضور مكانيكي اعضاء در آن نيز مشكل ديگري است كه در تصميم­گيري جمعي امكان وقوع دارد. در چنين حالتي اعضاي گروه به عنوان رفع تكليف در شورا شركت مي­كنند و مي­كوشند با برخورداري اداري، مسائل را طرح وبررسي كنند. اين امر از اثربخشي تصميم­گيري جمعي بطور قابل ملاحظه­اي مي­كاهد. همچنين اگر اعضاي شورا، منافع خود را بر منافع جمع ترجيح دهند و مصالح عامه را ناديده انگارند و نظرات صائبي ابراز نكنند، بازدهي شورا كاهش خواهد يافت.

- نامعلوم بودن يا ابهام در اهداف:

تعيين صريح و دقيق اهداف موجب مي­شود كه بحث و تبادل نظر در شورا در چارچوب اهداف انجام شود و از اتلاف وقت جلوگيري مي­شود.

- تعدد اعضاي شورا:

اگر تعداد اعضاء بسيار كم باشد، از مزاياي تفكر و اقدام گروهي بهره­اي حاصل نخواهد شد و اگر تعداد بسيار زياد باشند، اتلاف وقت و ناكارآيي گروه را در پي خواهد داشت.

- چگونگي هدايت شورا:

از آنجا كه رييس شورا نقش تعيين كننده­اي در حل و فصل واكنشهاي متقابل اعضاء دارد، بايد از مهارت، بينش و توانايي لازم در اين زمينه برخوردار باشد و گروه را به سوي نتيجه­اي مطلوب راهنمايي كند.

- نامعلوم بودن رويه­ها و روش­ها:

دستور كار جلسات كميته­ها يا گروه­هاي كار بايد قبلاً تهيه و براي اعضاء ارسال شود تا بتوانند دربارة آن فكر كنند و اطلاعات لازم را جمع­آوري كنند و براي بحث آمادگي داشته باشند. جلسات بايد قبلاً به نحو مؤثر برنامه­ريزي شود. به­ طوريكه هر عضو بتواند در جلسات حاضر شود.

- نامشخص بودن چگونگي پيگيري و ارزيابي: 

پيشرفت جلسات كار شورا همواره بايد مورد بررسي قرار گيرد تا از انحرافات و اتلاف وقت جلوگيري شود.

« تصميم گيري گروهي »


مقدمه
تصميم گيري در مديريت همواره از جهات مختلف مورد بررسي قرار مي گيرد. اين مفهوم ممكن است از ديدگاههاي مختلف مطالعه شود ولي شايد مهمترين و قديمي ترين پاية تقسيم بندي تصميم گيري مربوط به ميزان اثر فرد يا گروه در تصميم گيري باشد.
به نظر مي رسد اين موضوع قديمي ترين مباحث نظري را در دانش سياسي شكل داده باشد.
زيرا وقتي در حدود چهار قرن قبل از ميلاد، نظريه هايي دربارة خودكامگي و مردم سالاري ارائه مي شود، بحث در مورد تصميم گيري فردي و گروهي است.
حتي تحولات سياسي بر اين محور شكل گرفته كه در يك جامعه كوشش شود تصميم گيري فردي به سوي تصميم گيري گروهي تغيير يابد يا به عبارت ديگر به جاي اينكه فرد (خودكامه؛ شاه، امپراطور، خليفه و ...) تصميم گيري كند، گروه (كابينه، كميته، كميسيون، شورا، مجلس و ...) تصميم بگيرند.
تصميم گيري فردي و مشخصات آن

افراد قبل از عمل كردن، تأمين دليل مي كنند. به همين علت است كه شناخت فرآيند تصميم گيري در توجيه و پيش بيني رفتار انسان مي تواند مفيد واقع شود.
در موقعيت خاص، مردم به دنبال يك مدل مطلوب هستند. ولي براي عده اي از مردم و در بيشتر تصميمهاي غير عادي، اين حالت احتمالاً مستثني است.
بنابراين افراد به دنبال راه حلهايي هستند كه آنها را بيشتر راضي كند تا اينكه بهينه باشد و سعي دارند كه تمايلات و تعصبات خود را در فرآيند تصميم گيري منعكس كنند.
ارتباط بين درك و تصميم گيري فردي:
افراد در سازمانها تصميم گيرنده اند. آنهايند كه يك راه را از بين دو يا چند راه انتخاب مي كنند.
بنابراين تصميم گيري فردي يك قسمت از رفتار سازماني است مثل اينكه افراد در سازمانها چگونه تصميم مي گيرند و كيفيت انتخاب بهينه تحت تأثير ادراك فرد قرار مي گيرد.
تصميم گيري عكس العملي نسبت به يك مشكل است. بنابراين آگاهي از اينكه مشكلي وجود دارد و اينكه بايد تصميمي گرفته شود، يك مسألة ادراكي است.
علاوه بر آن در هر تصميمي، برداشت تصميم گيرنده در تفسير و ارزيابي اطلاعات اثر دارد.
مشخصات تصميم گيري فردي:
ناآشنايي كامل فرد به واقعيتها و روشهاي موجود به علت محدوديت دانش و انديشه.
تصميم گيري زودرس تحت تأثير عوامل زير:
الف) موقعيت اجتماعي ب) تجربه پ) هوش و درايت ت) تحصيلات
ث) استقرار رواني و شخصيت ج) نيروي بدني چ) انگيزه و باور فردي
ح) درجه خوش بيني و بدبيني خ) قدرت نوآوري د) محدوديت نوآوري
ذ) قضاوت شخصي بر اساس منافع فردي
اثرات عوامل روان تني در تصميم گيري فردي:
الف) تشويش ب) اضطراب پ) خشم ت) خستگي ث) درد و رنج
ج) شهوت چ) سود شخصي ح) غرض خ) ترس د) محيط خانوادگي
ذ) پيشينة فردي ر) تعصب ز) باورهاي سياسي ژ) محيط اجتماعي
روشهاي تصميم گيري فردي ممكن است تحت تأثير عوامل اجتماعي زير قرار گيرد:
الف) عقيده دوستان يا دوست نمايان ب) نظر همكاران مغرض
پ) تأثير مشاوران خيرانديش ت) اثر نشريه، مجله، دستگاههاي ارتباط جمعي
فرآيند سريع كه قضاوت فردي در آن ترجيح دارد.
مدلهاي تصميم گيري فردي

* مدل حداكثر بهره گيري در تصميم گيري:

اين مدل به اين موضوع مي پردازد كه يك فرد چگونه بايد رفتار كند تا بتواند بازدة خود را به حداكثر برساند. مراحل اين مدل:
حصول اطمينان از نياز به تصميم گيري.
تعيين ضوابط تصميم گيري: اين مرحله از اين لحاظ مهم است كه فقط ضوابطي را مشخص مي كند كه تصميم گيرنده آنها را ضوابط مناسب و مربوط مي داند.
تعيين ضرايب وزني ضوابط: ضوابط مرحلة قبل از نظر اهميت با دادن ضرايبي اولويت بندي مي گردد.
افزايش گزينه ها: تهية فهرستي از تمامي گزينه هاي مناسب.
ارزيابي گزينه ها: بررسي نقاط ضعف و قدرت هر يك از گزينه ها.
انتخاب بهترين گزينه: انتخاب بهترين گزينه بر مبناي بالاترين جمع نمرات است.
مفروضات اين مدل:

فرض بر اين است كه فرد، هدف مشخصي داشته و تمامي مراحل به انتخاب بهترين گزينه منجر مي شود كه حداكثر نتايج را داشته باشد. اين مفروضات مختصراً عبارتند از:
الف) هدف محوري ب) تمامي گزينه ها شناخته شده اند. پ) اولويتها مشخصند.
ت) اولويتها ثابت و پايدارند. ث) انتخاب نهايي، نتايج را به حداكثر مي رساند.
دو محدوديت مهم در اين مدل عبارتند از پول و زمان. همچنين ممكن است بالاترين مقام سازمان، مقررات دولتي، تنگناهاي فن آوري، شرايط اقتصادي، توانايي و علايق كاركنان محدوديتهايي را ايجاد كنند.
سايمون مي گويد: با وجود اين محدوديتها، تصميم گيرنده هرگز منطقاً به هدفهاي خود دست نخواهد يافت.
هنگاميكه تصميمات مهم داراي ساختار نبوده و پيچيده هستند و درجة عدم اطمينان آنها بالاست (همة گزينه ها قابل شناسايي نيستند و هدفها ثابت نمي باشند.) اين مدل دچار مشكل مي شود. بنابراين در اين جا دو مدل ديگر مطرح مي شوند.
* مدل راضي كننده:

مفهوم اين مدل اين است كه تصميم گيرنده وقتي با يك مشكل پيچيده روبرو مي شود، چون ظرفيت فكر انسان براي فرموله كردن و بررسي تمام اطلاعات مورد نياز بيش از اندازه كوچك است، لذا نمي توان شرايط عقلانيت كامل را ايجاد كرد.
بنابراين فرد يك مدل ساده شده مي سازد تا اينكه مشكلات يك چهرة فارغ از پيچيدگيهايشان بدست آورند و براي فرد قابل فهم شوند. سپس چون فهرست ضوابط محدود است، فرد گزينه هايي را پيدا مي كند كه پيدا كردنشان آسان است و سپس به بررسي آنها مي پردازد.
ولي تمامي گزينه ها مورد ارزيابي قرار نمي گيرند. فرد با حركت در مسيرهاي آشنا و مناسب، به ارزيابي ادام مي دهد تا گزينة راضي كننده را مشخص كند و سپس آنرا انتخاب مي كند و به جستجوي خود خاتمه مي دهد. يكي از جنبه هاي جالب اين مدل اين است كه ترتيبي كه در آن گزينه ها ارزيابي مي شوند، در شناخت اينكه كدام گزينه انتخاب شود، مهم است.
*مدل علاقه ضمني :

اين مدل همانند مدل قبل اين بحث را مطرح مي كند كه فرد مشكلات پيچيده را با ساده كردن فرآيندها حل مي كند. ساده كردن در اين مدل مفهومش اينست كه نبايد وارد مرحلة سخت ارزيابي گزينه ها شد. به عبارت ديگر تصميم گيرنده نه منطقي است و نه واقع گرا. بلكه به دنبال اينست كه مطمئن شود كه گزينة علايق ضمني وي در حقيقت گزينة مناسبي است يا خير.
در اين مدل وقتي مشكل مشخص شد تصميم گيرنده اولين گزينة مورد علاقه خود را انتخاب مي كند ولي به تحقيق خود پايان نمي دهد. در واقع فرد غالباً از اينكه قبلاً علاقه ضمني خود را مشخص كرده غافل است و از روي تعصب بقية راه را طي كرده و گزينه هاي متعددي را تهيه مي كند. سپس فرآيند تأييد شروع مي شود و گزينه ها به دو دسته كاهش مي يابند: نامزد انتخابي و نامزد تأييدي.
اگر انتخابي باشد، تصميم گيرنده سعي مي كند كه گزينه قابل قبولي بدست آورد كه به يك نامزد تأييدي تبديل شود و بنابراين چيزي براي مقايسه بدست خواهد آورد.
در اين نقطه، فرد ضوابط و ضرايب وزني را تهيه مي كند كه البته مقداري تحريفات برداشتي و تفسيري صورت مي گيرد. در اين مدل تحقيق براي پيدا كردن گزينه ها قبل از اينكه فرد تمايل داشته باشد كه بگويد خودش تصميم گرفته است، پايان مي پذيرد.
اين مدل مي گويد كه فرآيند تصميم گيري، بيشتر تحت نفوذ احساس الهام گرايانه است تا واقعيت منطقي.
نتيجه: شك نيست كه همه تصميم گيريهاي فردي نمي تواند داراي دقت و كارايي كامل باشد، اما اگر توأم با مطالعه و دوري جستن از غرض ورزي و عصبيت باشد، چون دامنه مسؤوليت و جوابگويي آن محدود و قدرت تجزيه و تحليل آن روشن است، كارايي قابل توجهي خواهد داشت.
تصميم گيري گروهي

بسياري از تصميم گيريهاي سازماني منشأ گروهي دارند و تحت عناوين كميته ها، تيم ها، گروههاي كاري و ... در سازمانها فعالند. اين نوع تصميم گيري ها به اين دليل جنبه عموميت دارند كه مديران غالباً با تصميمات برنامه ريزي نشده مواجه مي شوند و به ندرت فردي را مي توان يافت كه بتواند اين تصميمات را به تنهايي بگيرد. معمولاً مشكلات آن قدر پيچيده هستند كه حل آنها به معلومات تخصصي در زمينه هاي مختلف نياز دارد و معمولاً هيچ فردي نيست كه اين معلومات را به كمال داشته باشد.
علاوه بر آن در سازمانهاي بزرگ بيشتر تصميمات نهايتاً بايد مورد قبول ساير واحدها قرار گرفته و به مرحله اجرا درآيند.

دلايل روند گرايش به تصميم گيري گروهي

اولاً بيشتر سازمانها انتظار دارند كه تصميمات گروهي بهتر از تصميمات فردي باشد. همچنين با پيچيده شدن سيستمها و گسترده شدن تصميمات، اين احساس به وجود مي آيد كه تصميم گيري از محدوده فردي خارج مي گردد.
ثانياً اين اعتقاد وجود دارد كه گروه بيشتر از فرد خلاقيت دارد و خلاقيت زماني بازدهي دارد كه چندين نفر با تجارب و پيشنهادهاي مختلف به حل مشكلات پيچيده بپردازند.
ثالثاً سازمانها بر اين باورند كه دخالت بيشتر اعضاي گروه را براي اجراي تصميماتي كه شامل آنها هم مي شود، زماني مي توان بدست آورد كه اعضا در تصميم گيري مشاركت داشته باشند.
رابعاً يكي از فشارهاي وارده بر سازمانها اطمينان فزاينده اعضاي گروه نسبت به اينست كه حق خود مي دانند كه در تصميم گيريهايي كه مربوط به آنهاست، دخالت داشته باشند.
سرانجام اين باور وجود دارد كه تصميم هاي گروه كمتر از تصميمهاي فردي حالت انحرافي و تحريف شده دارد.

مشخصات تصميم گيري در گروه بزرگ:
به قانونها و مقررات مدون توجه چنداني نمي شود.
اختيار و مسؤوليت و جوابگويي ها در زنجيرة سلسله مراتب گم مي شوند.
رابطه جاي ضابطه را مي گيرد و تعارفات به تصميم گيري راه مي يابد.
مديران، خود از تصميمهايي كه گرفته مي شود آگاه نيستند.
در تصميمهاي سازماني، گروههاي فشار، سنديكاها، جمعيتهاي سياسي، سنت گرايان و عاملهاي زماني نقش عمده را به عهده دارند و مديران تماشاگراني بيش نيستند.
تصميمات بر پايه منافع مشترك و اصطلاحاً " نان قرض دادن" صورت مي گيرد و قشر بزرگ سازمان كه ظاهراً تصميمات به نام اوست، بي اطلاع از علت تصميم مي ماند.
تصميم گيري به شيوه گروه بزرگ، در رده هاي ملي پسنديده به نظر مي رسد ولي اگر در يك سازمان اداري مورد استفاده قرار گيرد، ديگر مديريت معنا و مفهومي نخواهد داشت. چون سازمان بر اساس مسؤوليتها و اختيارات شكل گرفته است.
مشخصات تصميم گيري در گروه كوچك:
تصميم فقط تراوش انديشه و نتيجه تجزيه و تحليل فرد و يا گروههاي فشار نيست، بلكه مديران با الهام از كارشناسان و عكس العملهاي گروه، تصميم مي گيرند.
چگونگي زندگي، پيوندهاي اجتماعي و دانش تخصصي در تصميم گيري مؤثر است.
گاهي رهبري غير رسمي بر رهبري رسمي غلبه مي كند ولي در هر حال، اثر مديريت در اين قبيل تصميمات لمس مي شود.
در صورت شركت نمايندگان منابع قدرت در اين جلسات، آزادي كامل سلب مي شود.
اگر فقط مشاوران خردمند و مجريان آگاه در تصميمات شركت كنند، مديران را به نحو احسن توجيه مي كنند.
تحصيلات و اطلاعات گروه كوچك و مبادله افكار و اطلاعات، الهام بخش تصميم گيري شده و جستجوهاي بسياري براي يافتن بهترين تصميم صورت خواهد گرفت.
اگر مدير بتواند، مهره ها را به دلخواه در كنار هم قرار دهد و در وادار كردن اعضا به اظهار نظر، از فن رهبري استفاده كند نتايج درخشاني به دست خواهد آمد.
حداقل خطر براي مديران پيش مي آيد و تصميم و اجراي آن به آساني انجام مي شود.
عوامل و انگيزه هاي شناخته شده در گروههاي كوچك موجب مي شود كه كسي از قبول مسؤوليت فرار نكند و به عواقب ناشي از تصميم گيري اعتماد بيشتري كند.
بنابراين، تصميم گيري گروه كوچك در موارد بسياري، بي اندازه كارساز و مؤثر است.
فرآيند تصميم گيري گروهي

چندين مرحله مربوط به تصميم گيري گروهي وجود دارد كه در بين آنها دو مورد رفتار گروهي را مي توان از هم متمايز كرد: بحث بين اعضاي گروه و رفتار به عنوان گروه.
هر كدام از اين دو مورد، مواردي را در بر مي گيرد كه در اينجا اشاره مختصري به آنها مي شود:
بحث و گفتگوي اعضا: در ميان گذاشتن و بكار بردن منابع منحصر به فرد اعضاي گروه.
اين بحث مي تواند به نتايج زير منجر شود:
تقسيم اطلاعات:

اعضاي مختلف گروه ممكن است حقايق متفاوت و مفيدي نسبت به تصميم مورد بحث داشته باشند.

تقسيم تجارب:

تجربه هاي همانند اعضا ممكن است براي فرآيند تصميم گيري بسيار مفيد و ارزنده باشد.
اظهار نظر:
تجارب و اطلاعات گوناگون اعضا مي تواند به ارائه نظرات منجر شود و به نوبه خود موجب ترغيب نظرات جديدي در گروه شود.

ارزيابي انتقادي:

نظردهي و دادن پيشنهاد توسط بعضي از گروهها، ممكن است با ديد انتقادي توسط گروههاي ديگر مورد ارزيابي قرار بگيرد. غالباً براي يك فرد مشكل است كه نظرات خودش را ارزيابي كند و آنرا مورد سؤال قرار دهد.

آوردن ارزشهاي مفيد به داخل گروه:

ارزشهاي فردي به منظور تأثيرگذاري بر تصميم و اينكه در ارتباط با وضعيت و مطابقت با ارزشهاي گروه و ارزشهاي اجتماعي مغايرتي وجود نداشته باشد، به داخل گروه آورده مي شوند. تمامي اين ارزشها ممكن است تأثير مهمي بر تصميمات گروه داشته باشند.

گسترش احساسات و مشاركت:

اعضايي كه اطلاعات، تجربه ها، نظرها و ارزشهايشان با گروه تقسيم مي شود، ممكن است احساس مشاركت در تصميم گيري گروهي به آنها دست بدهد، حتي اگر با نظرات آنها مطابقت نداشته باشد.

توزيع مسؤوليت:

بحث گزينه ها و ارزشهاي مناسب موجب مي شود كه هر عضوي تا اندازه اي احساس مسؤوليت كمتري براي تصميم گيري كند، تا اگر در وضعيتي از وي خواسته شد كه به تنهايي تصميم بگيرد، بتواند. هر يك از اعضاي گروه مسؤول و پاسخگوي همه كارهايي كه بر آنها در گروه تصميم گيري مي شود، مي باشد.

تصميم گيري به عنوان يك وظيفه گروهي: در تصميم گيري گروهي علاوه بر بحث فردي به صورت گروهي رفتار مي شود و خصوصيات زير بر تصميم گيري گروهي اثر مي گذارد:
رهبري فردي:

اين فرد مي تواند يك فشار توان فرسا به فرآيندهاي تصميم گيري گروهي وارد كند و حتي آنرا تحت نفوذ خود قرار دهد.

فشارهاي گروهي:

بعضي از اعضا با توجه به ميزان همبستگي درون گروهي، ساير اعضا را تحت فشار قرار داده تا بر طبق معيارهاي گروهي عمل كنند.
تفاوتهاي پايگاهي:
اختلافات پايگاهي و وضعيت اجتماعي افراد گروه مي تواند بر محتوا و ارزيابي تصميمات گروهي اثر بگذارد.

رقابت ميان گروهي:

رقابت، بين اعضاي گروه ممكن است ناشي از داشتن سابقه قبلي باشد و ممكن است بر تصميم گيريهاي داخل گروه تأثير بگذارد.

اندازه گروه:

وقتي اندازه گروه افزايش مي يابد، ارتباطات بسيار پيچيده و مشكل مي شود و به همان نسبت دادن فرصت لازم براي مشاركت، ارضا و ايجاد همبستگي كاهش مي يابد. يكي ديگر از نتايج بزرگ بودن اندازه گروه اين است كه بر امكان پديد آمدن دسته بندي و شكاف بين اعضا اضافه مي شود.
تحقيقات نشان داده است كه در گروههاي كوچك، گروه با اعضاي زوج احتمال دارد كه بيشتر گروه بندي كنند تا آنهاييكه تعداد اعضايشان فرد است.

مدلهاي تصميم گيري گروهي

مدلهاي زيادي در تصميم گيري گروهي ارائه شده است كه در اينجا به مهمترين و معروفترين آنها اشاره مي شود.

*تكنيك دلفاي:

هنگامي كه افراد روبروي هم مي نشينند، رودربايستي هايي به وجود مي آيدكه مانع از ابراز صريح و واقعي عقايد مي گردد. در اين تكنيك كه توسط محققين سازمان رند براي پيش بيني اثرات ناشي از يك حمله اتمي به امريكا طراحي شد، سعي شده ضمن اينكه اعضاي گروه از عقايد واقعي يكديگر آگاه مي شوند، هيچ گاه در يك جلسه و دور يك ميز، گرد هم نيامده و رويارويي مستقيم رخ ندهد و اصولاً كارايي اين تكنيك هنگامي بيشتر خواهد بودكه اعضا ندانند چه كسان ديگري در تصميم گيري مشاركت دارند.
اين تكنيك روشي است كه با توزيع يكسري پرسشنامه ميان متخصصين، نظر و عقايد آنها را جمع آوري مي كند و طي مراحلي، به نظر اكثريت مي رسد.

اين مراحل عبارتند از:
براي هر يك از اعضاي گروه، به طور جداگانه و محرمانه، پرسشنامه اي فرستاده مي شود كه در آن مسأله، مطرح و از عضو خواسته شده است كه هر راه حلي را كه او فكر مي كند مي تواند جوابگوي مسأله باشد، بنويسد.
هر يك از متخصصين (اعضاي گروه) بدون ذكر نام خود، پرسشنامه را تكميل و آنرا ارسال مي دارند. در اينجا، نظرات گردآوري و خلاصه شده بر اساس اطلاعات بدست آمده، پرسشنامه جديدي تنظيم و مجدداً براي اعضا ارسال مي گردد.
اعضا، پرسشنامه دوم را تكميل كرده و بر مي گردانند.
اين مراحل آن قدر تكرار مي شود تا به يك اتفاق آرا برسد.
تكنيك دلفاي، پر هزينه و وقت گير است و بيشتر در پيش بيني هاي مهم استفاده داشته است.
* گروه اسمي (ظاهري) :

گروه اسمي روشي است كه مي خواهد ضمن تشويق افراد به نوع آوري و خلاقيت و فراهم آوردن شرايط مناسب براي آن، به فرآيند تصميم گيري گروهي، نظم بيشتري بدهد.
مراحل گروه اسمي به ترتيب زير است:
بعد از اينكه اعضاي گروه در جلسه حاضر شدند، رئيس گروه مسأله را به طور خلاصه و روشن مطرح مي كند. اگرچه اعضا مي توانند براي روشنتر شدن موضوع، سؤال كنند ولي اجازه بحث و گفتگو به آنها داده نمي شود.
هر يك از اعضا، نظر و عقيده خود را ابراز مي كند و رئيس گروه اين نظرات و عقايد را به طور خلاصه روي تخته سياه مي نويسد.
با نظارت و هدايت رئيس گروه، اعضاي گروه شروع به سؤال از يكديگر مي كنند. اين سؤالات به منظور برطرف كردن ابهامات است ولي هنوز اجازه قضاوت و ارزيابي به اعضا داده نمي شود.
از هر يك از اعضا خواسته مي شود كه بدون مشورت با ديگران نظرات و عقايدي را كه از نظر او بهترين مي باشد، انتخاب و طبقه بندي نمايد. نظرات و عقايدي كه در پايين ترين رده ها قرار مي گيرند، حذف مي شوند.
يكبار ديگر و اينبار به طور نهايي، اعضاي گروه، عقايد و نظرات را طبقه بندي مي كنند و نظري كه بالاترين مرتبه را بدست مي آورد به عنوان عقيده و نظر گروه انتخاب مي شود.
گروهي با چنين مشخصات را گروه اسمي ناميده اند زيرا كه بر خلاف گروههاي واقعي تبادل نظر ميان اعضا صورت نمي گيرد و هر يك از اعضا جدا و مستقل از ديگران عمل مي كنند و تصميم مي گيرند. يعني گروه فقط ظاهراً و اسماً گروه است.
اعضا ضمن اينكه مي توانند در جلسات ملاقات رودررو داشته باشند ولي اين امر مانع خلاقيت و نوآوري انفرادي اعضا نمي گردد.

* تكنيك گروههاي كوچك :
«دلبك» و «فان دفن» در سال 1968 تكنيك گروههاي كوچك را به وجود آوردند.
اين تكنيك بر بررسيهاي جامعه شناختي ـ روانشناختي كنفرانسهاي مربوط به تصميم گيري استوار است.
اين تكنيك شامل مراحل زير است:
برانگيختن افكار:
1) جوشش افكار و ايده ها در سكوت و آوردن آنها به روي كاغذ.
2) به گردش در آوردن نوبتي بازخور اعضاي گروه به منظور ثبت هر ايده با عباراتي كوتاه روي كاغذ.
3) بحث در باب هر يك از ايده هاي ثبت شده جهت توضيح و ارزشيابي.
قضاوت كردن:

1) رأي دادن افراد نسبت به ايده ها از راه رأي گيري مخفي، رتبه بندي يا نمره دادن.
2) بحثي كوتاه در باب رأي گيري مقدماتي.
3) اخذ رأي نهايي از افراد از راه رأي گيري مخفي، رتبه بندي يا نمره دادن و تعيين تصميم گروه به شيوه استنباط رياضي.

اين تكنيك با تحميل ساختار دقيق بر يك گروه متعامل بر آن است كه زيانهاي فرآيند را (مانند مسلط شدن يك نفر بر بحث، فشارهاي اجتماعي و ...) كاهش دهد.

* طوفان مغزي:
يكي از فنون معروف و متداول كه از آن براي ايجاد خلاقيت در تصميم گيري گروهي استفاده مي شود، فني است كه به آن طوفان مغزي يا جوشش فكري مي گويند.
اين فن بر اساس اين فرضيه بنا شده كه اگر جلسه اي تشكيل شود كه در آن هر كس بتواند آزادانه و بدون ترس از انتقاد ديگران، هر فكري را كه به نظرش مي رسد ابراز كند، باعث شكوفايي فكري افراد شده و به آفرينش افكار بديع وتازه منجر مي گردد.
اين شيوه كه در سال 1953 ميلادي عنوان گرديد داراي مشخصات زير است:
رهبر، مشكل را در قالب جمله اي طوفنده بيان مي كند.
سپس پيشينه اي از هدف و سوابق را شرح داده و اطلاعات كافي را در اختيار شركت كنندگان مي گذارد.
رهبر اعلام مي كند كه هر نوع اظهار نظري هر چند كم ارزش پذيرفته مي شود.
هيچ ارزيابي درباره صحت و سقم عقايد نمي شود.
كميت سؤالها مهم است چون كيفيت بعداً بررسي مي شود.
به محدوديت زمان اشاره مي كند.
يك نفر پيشنهادها را يادداشت مي كند.
در ابتدا، پيشنهادهاي زيادي مي رسد ولي كم كم از دامنه آنها كاسته مي شود و گروه به فكر مي رود و به گروههاي فرعي تقسيم مي شود و مشكل را بررسي مي كند و چند پيشنهاد را انتخاب كرده و ارائه مي دهد. اين نوع جلسات اغلب نتايج خوبي مي دهند.
محاسن و معايب تصميم گيري گروهي

محاسن:
تصميم گيري گروهي داراي محاسن فراواني است كه در اينجا به طور خلاصه به چند مورد اشاره مي شود:
مجموعه دانش و اطلاعات موجود در گروه بيش از دانش و اطلاعاتي است كه هر يك از اعضاي گروه به تنهايي دارد.
در گروه، افكار و عقايد متنوعتري براي حل مسأله پيشنهاد مي شود.
به سبب شركت در فرآيند تصميم گيري، احتمال بيشتري است كه در اعضاي گروه ايجاد انگيزه شده و تصميم را به مرحله اجرا در آورند.
در توسعه گزينه ها، كوششهاي فردي اعضاي گروه، موجب مي شود كه تحقيقات گسترده تري در قسمتهاي كاري سازمان صورت بگيرد.
در انتخاب گزينه ها گروه ممكن است بيشتر خطر كنند تا اينكه يك فرد تصميم گيرنده باشد.
راه حلهاي خود بينانه و مغرضانه از بين مي رود.
اعضاي گروه به حقوق ديگران احترام مي گذارند.
كيفيت نتايج و تصميمات گروهي بسيار سودمند است زيرا سابقه ها، تجربه ها و تحصيلات افراد در هم آميخته مي شود.
نتايج و تصميمات گرفته شده به حقيقت بسيار نزديكند.
رفتار و تصميمات گروه موجب از ميان رفتن ابهامات مي شود.
روح همكاري تقويت و وجاهت اجتماعي افراد اقناع مي شود.
وحشت از ميان مي رود و انگيزه ترس خفه مي شود.
راه حلها معمولاً عاقلانه و مبتني بر منطق و دليل است.
حد اعلاي ارتباط گروهي بدست مي آيد.
در گروه، مطالبي مطرح مي شود كه معمولاً رهبران و مديران از آن آگاه نبوده اند.
چون فرد، خود را متعلق به گروه مي داند، از انتقادهاي بيجا از كار و محيط كار پرهيز مي كند.
حس مسؤوليت در افراد زنده مي شود و علاقه مندي به كار اوج مي گيرد.
كار كردن در چنين محيطي آكنده از همكاري براي همه لذت بخش مي شود.
معايب:
گاهي تصميم گيري گروهي با مشكلاتي مواجه مي شود كه مهمترين آنها به شرح زيرند:

الف) تسلط يكي از اعضا بر سايرين:

در جايي كه از نظر پست و مقام، ميان اعضاي گروه تفاوت فاحش وجود داشته باشد، احتمال اينكه عضو بلند پايه ساير اعضا را تحت تسلط و نفوذ خود قرار دهد، بسيار زياد است. تحقيقات نشان داده كه ارشديت اعضا در سازمان، در پذيرفتن و صحيح پنداشتن عقايد آنها اثر مستقيم دارند و نظر و عقيده اعضاي دون پايه با ناباوري شنيده شده و اعتماد زيادي به آنها نمي شود كه اين مورد از كيفيت تصميم گيري گروهي خواهد كاست.
ب) مدير نالايق:

گاه مشكل ناشي از مدير و عدم لياقت او در اداره مؤثر جلسات تصميم گيري است. در اين موارد مدير قادر نيست كه مركز ثقلي را در گروه بوجود آورد. مدير چارچوب و محدوده خاصي را براي مذاكرات تعيين نمي كند و اگرچه در جلسات، حرف زياد زده مي شود ولي هرگز درباره چيزي معين، تصميم قطعي گرفته نمي شود. در نتيجه مذاكرات دچار سرگرداني و بي هدفي مي شوند، اعضا نيز انگيزه خود را از دست مي دهند و دلسرد مي شوند كه اين امر نيز در كيفيت تصميم گيري اثر سوء خواهد داشت.
ج) يكفكري (جمود فكري):

اگر در يك گروه بجاي تصميم گيري بهتر، گروه، انسجام و دوام خود را هدف قرار دهد، چنين گروهي ارزش و كارايي خود را از دست داده است.
اعضاي گروه، معمولاً به دو دليل از هنجارهاي گروهي پيروي مي كنند:
اولاً پويايي گروه، يعني نيروها و فعل و انفعالات درون گروهي، اعضا را تحت فشار قرار مي دهند تا خود را منطبق با اين هنجارها نمايند.
ثانياً در روابط نزديك و صميمي كه ميان اعضا بوجود مي آيد، پاداش و مزايايي وجود دارد كه براي اعضا مهم و باارزش است.

به هر حال پذيرفتن بي قيد و شرط هنجارهاي گروهي و در نتيجه، يكدست شدن اعضا اثرات سوء بسياري در كارايي گروه خواهد داشت زيرا:
در گروههاي منسجم طاقت تحمل مخالفت با هنجارهاي گروهي بسيار كم است و اين در حاليست كه بررسي و توجه به اعتراضات و انتقادات مي تواند داراي ارزش آموزشي باشد.
هنگاميكه اين حالت شكل افراطي به خود مي گيرد، در گروه، خطر ايجاد نوعي رفتار كه به آن يكفكري گفته مي شود به وجود مي آيد كه در اثر آن رابطه گروه با واقعيات دنياي خارج قطع مي گردد و گروه دچار اختلال مي شود و توانايي ارزيابي صحيح را از دست مي دهد.
معايب ديگر اين نوع تصميم گيري عبارتند از:

o معمولاً افراد در جمع و در حضور ديگران،o دچار رودربايستي هايي مي شوند كه مانع از ابراز نظرات انتقادي و مخالف مي گردد و افراد سعي مي كنند نظراتي را كه گروه نمي پسندد را اظهار نكنند.
o راه حلي را كه همگان آنرا قبول دارند،o بدون توجه به كيفيت،o پذيرفته مي شود و راه حلهاي ديگر مورد بررسي قرار نمي گيرد.
o گاه در گروه،o بحث و جدل و سعي در متقاعد كردن يكديگر،o از سعي در پيدا كردن راه حلهاي بهتر،o پيشي مي گيرد.
o اجراي يك تصميم،o بايد بوسيله يك مدير عملي شود. چون گروه را نمي توان مسؤول دانست،o لذا تصميمات گروهي ممكن است به وضعيتي كه هيچكس مسؤول نباشد،o بيانجامد و مسؤوليت لوث شود.
o از نظر منابع سازماني،o تصميم گيري گروهي زمان بر و هزينه بر است.
o تصميمات گروهي در بعضي از موارد ممكن است نتيجه يك مصالحه و يك حالت بي تصميمي از ناحيه اعضاي گروه باشد.
o تصميم گيري گروهي مؤثر نيست،o اگر تصميمي بايد سريعاً گرفته شود.
نقش مدير در كارآتر كردن تصميم گيري گروهي
مدير و چگونگي مديريت او مي تواند در تصميم گيري گروهي تأثير بگذارد كه در اين زمينه مي توان به موارد زير اشاره نمود:
اختلاف عقيده ميان اعضا، ممكن است گروه را به بن بست بكشاند و آن را متلاشي كند. ولي يك مدير لايق مي تواند با استفاده شايسته و مدبرانه از عقايد و نظرات مختلف در گروه، زميند مساعد و مستعدي را براي نوآوري و خلاقيت و يافتن راه حل هاي ابتكاري به وجود آورد.
تضاد در منافع و اهداف و اختلاف نظر در چگونگي غلبه بر مشكلات، مي تواند گروه را فلج كند. ولي يك مدير لايق مي تواند زمينه هاي مشتركي را از ميان همه اين تضادها پيدا كند و بر اساس آن عمل نمايد.
اگرچه گروه، در مقايسه با فرد تمايل بيشتري به ريسك دارد ولي هميشه اين طور نيست و مدير و مديريت او، نقش مهمي در استقبال گروه از خطر يا گريز از آن ايفا ميكند.
اگرچه ممكن است در مقايسه با فرد، گروه براي تصميم گيري به وقت و زمان بيشتري نياز داشته باشد ولي مدير گروه مي تواند نقش مؤثري در اين امر داشته باشد. مدير بايد تشخيص دهد آيا ادامه بحث، نتايج بهتري را در پي خواهد داشت يا صلاح در اعلام كفايت مذاكرات و خاتمه جلسه مي باشد.
مدير بايد از تك تك اعضا بخواهد كه نظرات و عقايد مطرح شده را مورد ارزيابي انتقادي قرار دهند.
از متخصصين و صاحب نظران خارج از سازمان دعوت كند تا نظرات و تصميمات گروه را مورد بررسي قرار دهند و معايب آنرا بيان كنند.
گروه اصلي را به گروههاي فرعي تقسيم كند تا مشاركت و دخالت افراد در تصميم گيري بيشتر شود.
براي رسيدن به يك تصميم قطعي يا توافق در گروه، چه كسي تسليم مي شود و آيا كساني كه بيشترين نظرات سازنده را دارند، عقيده خود را تغيير مي دهند يا سايرين. جواب، به مدير و چگونگي مديريت او بستگي پيدا مي كند.
مواقع استفاده از تصميم گيري گروهي

هنگامي بايد از تصميم گيري گروهي استفاده كرد كه مطمئن باشيم تصميم گيري گروهي بر تصميم گيري فردي برتري و ارجحيت كامل دارد.
ولي معمولاً مزيت و برتري تصميم گيري گروهي به موقعيت خاص، عضويت و نوع و كيفيت رهبري و مديريت بستگي دارد.
مطالعاتي در اين زمينه صورت گرفته كه به نتايج مشابهي منجر شده است و اعلام مي دارد كه تصميم گيري گروهي، بيشترين سودمندي و كارايي را در شرايط زير خواهد داشت:
هنگامي كه مدير، خود به تنهايي داراي اطلاعات كافي براي تصميم گيري و حل مشكل نيست. در چنين شرايطي، مدير براي رسيدن به تصميمي با كيفيتي عالي، به تخصص كارمندان خود نياز خواهد داشت.
هنگامي كه ماهيت مسأله و ابعاد مختلف آن به درستي روشن نباشد.
هنگامي كه مرئوسيني كه در تصميم گيري شركت داده مي شوند به همان اندازه در تصميم گيري و حل مسأله، ذينفع باشند كه رئيس ذينفع است. اگر افراد احساس نمايند كه بهترين تصميم براي مدير و سازمان، بهترين تصميم براي آنها و منافع شخصي آنها نخواهد بود، انگيزه مشاركت را از دست مي دهند و در نتيجه، گروه، كارايي خود را از دست خواهد داد.
هنگامي كه اجراي موفقيت آميز يك تصميم، بستگي زيادي به پذيرفتن آن توسط مجريانش داشته باشد. در اين موارد، با شركت دادن واقعي مجريان تصميم در فرآيند تصميم گيري، از مقاومت و مخالفت ايشان كاسته مي گردد و در اثر پذيرش بيشتر تصميم، به احتمال اجراي موفقيت آميز آن افزوده خواهد شد.
هنگامي كه ضرب الاجلي براي تصميم گيري تعيين نشده باشد. زيرا تصميم گيري گروهي نياز به وقت زيادي دارد. پس، تصميم گيري گروهي هنگامي مي تواند مؤثر باشد كه اعضاي گروه تحت فشار زماني قرار نگرفته باشند.
هنگامي كه موضوع تصميم گيري براي مرئوسين مهم و مربوط به كارشان باشد.
هنگامي كه شركت كنندگان در تصميم گيري گروهي از ميان كساني انتخاب شده باشند كه به ابراز عقايد خود علاقه داشته باشند.

مقايسه تصميم گيري گروهي با تصميم گيري فردي
از بعد كيفيت و اثربخشي:
دو دليل عمده وجود دارد كه بيان مي كند تصميم گيري گروهي از كيفيت بالاتري برخوردار است تا تصميم گيري فردي:
اولاً، جمع كل دانش و اطلاعاتي كه در گروه متمركز است خيلي بيشتر از دانش و اطلاعاتي است كه در يك فرد به تنهايي وجود دارد.
ثانياً، در تصميم گيري گروهي به دليل تجارب و تخصصهاي مختلف اعضا، راه حلهاي بيشتر و متنوعتري ارائه مي شود و جوانب مختلف يك موضوع، مورد بررسي قرار مي گيرد كه در تصميم گيري فردي، تخصص فرد سبب مي شود كه مسأله فقط از يك بعد بررسي شود و ساير جوانب ناديده گرفته شود.
از نظر كيفيت، امتياز تصميم گيري گروهي بر فردي، بستگي به تركيب گروه تصميم گيرنده خواهد داشت به طوريكه افراد گروه بايد داراي زمينه هاي تخصصي و تجربي متفاوت بوده و يكدست نباشند.
همچنين وجود اختلاف نظر در ميان اعضاي گروه در صورتيكه به طور سازنده از آن استفاده شود مي تواند به راه حلهاي ابتكاري منجر شده و كيفيت تصميم را افزايش دهد.
مشاركت افراد بر تصميم گيري گروهي هنگامي مؤثر است كه تخصص و تجربه آنها مناسب و مرتبط با موضوع تصميم گيري باشد.
همچنين كيفيت تصميم گيري گروهي بستگي زيادي به توانايي و صلاحيت مدير و ميزان تعامل اعضا در گروه تصميم گيري خواهد داشت.
از بعد كارايي و هزينه:
با وجود اينكه زمان لازم براي اتخاذ يك تصميم گروهي بيشتر از فردي است ولي ممكن است در تصميم گيري فردي، زمان بيشتري صرف جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل مسأله شود.
بنابراين تصميم گيري گروهي كارايي بيشتري خواهد داشت.
همچنين مذاكرات رودررو معمولاً سريعترين راه براي رفع اختلاف نظرها ميان افراد است.
زمان و انرژي زيادي براي تصميم گيري گروهي صرف مي شود كه بايد ميان هزينه تصميم گيري و مزاياي آن، تعادلي ايجاد شود و سنجيده شود كه آيا كيفيت بيشتر به هزينه هاي اضافي مي ارزد يا نه.
به طور كلي بايد گفت كه اگر تصميم گيري گروهي بتواند احتمال پذيرش تصميم و اجراي موفقيت آميز آنرا افزايش دهد، تصميم گيري گروهي توانسته است به كارايي كلي بيانجامد.
اما در تصميم گيري فردي بعد از اتخاذ تصميم، فرد بايد دو كار مهم را انجام دهد: هم بايد ديگران را از موضوع و ماهيت تصميم آگاه كند و هم بايد آنها را متقاعد كند كه تصميم، خوب و مؤثر مي باشد كه اين، كار بسيار دشواري است زيرا كساني كه خود در جريان تصميم گيري قرار نداشته اند، به آساني متقاعد نمي شوند.

از بعد نوآوري و خلاقيت:
اعتقاد بر اينست كه تصميم گيري گروهي به دو دليل از تصميم گيري فردي ضعيفتر است:
اولاً، گروه، گرايش به جمود فكري دارد و بعد از مدتي، چگونگي برخورد آن با مسائل در مسير هاي خاص و مشخصي كاناليزه مي شود.
ثانياً، اعضاي گروه اغلب از ابراز عقايد تازه يا غير معمول خودداري مي كنند زيرا مي ترسند مورد انتقاد يا تمسخر ديگران قرار گيرند.
يكي از فنوني كه براي ايجاد خلاقيت در تصميم گيري گروهي استفاده مي شود، روش طوفان فكري است كه قبلاً به آن اشاره شد.
اما در هر حال، از نظر خلاقيت، تصميم گيري فردي موفق تر از تصميم گيري گروهي بوده است و مطالعات نشان داده كه هنگامي كه افراد به طور انفرادي كار كرده اند، توانسته اند منشأ و مولد عقايد و نظرات تازه و ابتكاري بيشتري باشند تا هنگامي كه به عنوان اعضاي يك گروه به دور هم گرد آمده و در جلسات جوشش فكري شركت داشته اند.
همچنين گروه به دلايل ديگري كه در بخش معايب به آنها اشاره شد، غالباً مانع از خلاقيت و نوآوري مي شود.
به عنوان يك نتيجه گيري از مطالب اين قسمت مي توان گفت:
با توجه به وجود تخصصهاي مختلف در گروه و با توجه به وسعت و گستردگي تجربيات متفاوت و متنوعي كه در گروه وجود دارد، انتظار مي رود كه كيفيت قضاوت دسته جمعي در گروه از كيفيت قضاوت انفرادي افراد بالاتر باشد.
همچنين مشاهده شده است كه در حالي كه افراد در ايجاد، آفرينش و يافتن عقايد جديد، بهتر از گروه عمل مي كنند، گروه در قضاوت و ارزيابي اين عقايد، موفقتر مي باشد.
بنابراين، شايسته است كه از گروه فقط در ارزيابي راه ها و روشهاي جديد و ابتكاري استفاده شود.
مديريت مشاركتي
امروزه مديريت مشاركتي را سومين انقلاب در مديريت مي نامند.
بنابراين و با توجه به اهميت اين موضوع، در اينجا اشاره اي كوتاه به آن، خالي از فايده نخواهد بود.

مديريت مشاركتي، با كار انديشمنداني چون «آرگريس»، «ليكرت»، «هرزبرگ» و «لاولر» رو به رشد نهاد و امروزه به عنوان يكي ازعناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است.
نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است كه در آن براي افكار و خلاقيتهاي كليه اعضاي سازمان ارزش قائل شده و در تصميم گيري از آنها استفاده مي شود.
پيش نيازهاي مديريت مشاركتي عبارتند از:
اهداف روشن، تعهد و حمايت مديران ارشد و جوي كه خلاقيت را تشويق مي كند.
اعتماد بين كاركنان و مديريت .
شرايط كار فيزيكي خوب، امنيت شغلي و روابط كاري خوب .
افراد آموزش ديده براي ايجاد هماهنگي در محيط كار .
وجود نگرش باز و انعطاف پذير در ميان كاركنان و مديران .
سبك رهبري در مديريت مشاركتي:
مديراني كه داراي سبك آمرانه هستند، عموماً سعي مي كنند افراد را وادار كنند در تصميمات مشاركتي وارد شوند و در اين حالت، تصميمات به چيزي تبديل مي شود كه توسط مدير به كاركنان تحميل شده و در اين صورت، مدير قادر نخواهد بود سيستم مشاركتي كارآمد و هماهنگي ايجاد كند.
بنابراين، در مديريت مشاركتي بايد سبك رهبري به سمت سبك مشاركتي و تفويضي حركت كند تا اثربخشي تصميمات مشاركتي تضمين گردد.
ويژگي افراد مشاركت جو:
سلامت رواني و ادراكي.
حس خلاقيت و ابتكار.
استقلال رأي و قدرت داوري.
مسؤوليت پذيري.

ويژگي سازمان مشاركت جو:
وجود رقابت كامل و فشرده.
دسترسي مديران به دانش گسترده.
احترام به افراد.
اهميت دادن به كار گروهي.
روابط دائمي و بلند مدت كاركنان.
استقبال مديران از عامل تغيير.
فوايد تصميم گيري مشاركتي:

o افزايش كيفيت كار.
o پذيرش دگرگوني در افراد.
o افزايش بهره وري.
o تقويت روحيه و وفاداري كاركنان.
o رشد و بالندگي فردي.
o به حداقل رسيدن تعارضات.
o بيان انديشه هاي تازه.
o كاهش ميزان نظارت و در نتيجه كاهش هزينه ها.
o ايجاد همبستگي ميان افراد و دلپسند شدن فضاي كاري.
دكتر فريدون وردي نژاد
محبوبه رادمند

منابع و مآخذ

حاضر، منوچهر، « تصميم گيري در مديريت »، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1373.
سعادت، اسفنديار، « فرآيند تصميم گيري در سازمان »، انتشارات دانشگاه تهران، 1372.
بيان، حسام الدين، « آيين مديريت »، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1372.
موسي خاني، مرتضي، منشي زاده نائين، مسعود، « سازمان و مديريت »، انتشارات دانشگاه آزاد قزوين، 1384.
نايگرو، لويد جي. ، « تصميم گيري در بخش دولتي »، منوچهر غيبي، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1372.
خالقي، فاطمه، « مديريت و برنامه ريزي »، 1384.
www.khaleghi.mihanblog.com

مديريت و محدوديت هاي جامع - عقلايي تصميم گيري

سه شنبه ,۱ بهمن ۱۳۹۲ ساعت ۰۴:۲۷ | كدخبر:586

شايد مديريت را بتوانيم يكي از مهمترين فعاليتها در زندگي اجتماعي بشر امروز بدانيم. در عصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه  مأموريتها و اهداف سازمانها تحقق مي يابند ، از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود، و توانايي و استعداد انسانها از قوه به فعل در مي آيد. مديران در انجام وظايف خود  فرايندي را دنبال ميكنند كه شامل اجزايي چون ، برنامه ريزي ، سازماندهي ، نظارت و كنترل ، انگيزش ، ارتباطات ، هدايت و تصميم گيري است . مجموعه اين  فعاليتهاست كه  مديريت را شكل ميدهد و هماهنگي و نيل به اهداف را ميسر ميسازد.

مديريت را بگونه  هاي متفاوت تعريف كرده اند . گروهي مديريت را علم و هنر هماهنگي كوششها و مساعي  اعضاي سازمان و استفاده از منابع براي رسيدن به اهداف معين توصيف كرده ، و گروهي  ديگر آنرا در قالب انجام وظايفي كه در فوق آمده  بيان كرده اند. ( براي اولين بار  گيوليك اين برداشت از مديريت  را در قالب واژه POSDCORB  بيان كرد. )

يكي از علماي مديريت و اقتصاد (Herbert  A. Simon ) مديريت را تصميم گيري دانسته و اين وظيفه را بهترين و اصيل ترين وظيفه مديريت قلمداد كرده است . در مقوله مديريت و سازمان  آغاز طرح نظريه هاي مديريت و سازمان را مي توانيم در سالهاي آغازين قرن بيستم جست و جو كنيم ، زماني كه  وبر نظيه بوروكراسي را مطرح  ساخت و تيلور و فايول اصول مديريت علمي و اداري را ارائه كردند. پس از آن نهضت روابط انساني و مديريت  رفتار در دهه 30 شكل گرفت و آخرين مكتب با نظريه هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه وجود نهاد و امروزه نيز اين مكتب ، تفكر غالب در مديريت و سازمان است .

ريچارد اسكارلت با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي ، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گونه تقسيم ميكند:

          1- سازمان بصورت سيستمي بسته است و رفتار انسان منطقي قلمداد ميشود.  سازمان بعنوان ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است.

          2- سازمان بصورت سيستمي بسته و رفتار انسان اجتماعي است. كه ارضاي نيازهاي مادي و جسماني براي نيل به كارايي مورد تأكيد بوده است . التون ميو چهره شاخص و پايه گذار اينگونه نظريه هاست

          3- سازمان بصورت سيستمي باز است و رفتار انسان منطقي فرض شده است .

          4- سازمان با نگرش سيستم باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته است .

اگر فعاليتهاي مختلف مديريت را  در نظر آوريد به وضوح ديده مي شود كه تصميم گيري جوهر تمام فعاليت هاي مديريت است ، در تعريفي ساده تصميم گيري عبارتست از انتخاب يك راه از ميان راه هاي مختلف كه شامل شش مرحله است:

          1- تشخيص و تعيين مشكل و مسئله اي كه در راه تحقق هدف مانع ايجاد كرده است .

          2- يافتن راه حل هاي ممكن براي رفع مشكل مذكور است .

          3- انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حل هاي  ممكن .

          4- تعيين نتايج حاصل از هر يك از راه حل هاي ممكن .

          5- ارزيابي راه حل ها از طريق بررسي نتايج حاصل از آنها .

          6- فرايند تصميم گيري  انتخاب  يك راه  از ميان راههاي مختلف و ارائه بيانيه تصميم.

در تصميم گيري شيوه هاي جامع - عقلايي  گوناگوني ارائه شده ، مانند ارزيابي و انتخاب - برآورد و محاسبه احتمالات - درخت تصميم و .... كه  در اين شيوه ها ، هدف يافتن بهترين راه  از ميان طرق ممكن است . اما پاره اي از صاحبنظران  مديريت بر آن خرده گرفته و تصميم گيري  را بدين  صورت غير عملي و امري ايده آل  و دور از دسترس قلمداد كرده اند. شيوه هاي جامع - عقلايي تصميم گيري  محدوديت  توانايي  ذهني انسان ، محدوديت اطلاعات  ، و محدوديت هاي زماني و مالي كه مديران و تصميم گيرندگان در دنياي واقه  با  آنها  دست به گريبان اند ، ناديده انگاشته  و خود را  در دنيايي دور از واقعيت  محبوس ساخته اند. مديران و تصميم گيرندگان  توانايي جامع و كامل  ، يافتن بهترين  ها  را ندارند.  بعبارت ديگر  تعقل آنها محدود است . آنها اغلب  اوقات  ترجيح مي دهند  بجاي بهترين هاي ايده آل  به راه حل هاي رضايت بخش  عملي بپردازند.  آنان  كمتر به دنبال نظريه  براي  اخذ تصميم هستند ، زيرا به تجربه  دريافته اند كه اغلب اوقات براي  مسئله آنان  نظريه وجود ندارد  و محدوديت هاي زماني و مالي هم به آنها اجازه بلند پروازي هاي علمي محض را نمي دهد. آنان با مسائل برخوردي واقعي دارند و لزوما تمامي جنبه ها و عوامل موثر بر آنها مورد ملاحظه قرار نمي دهد ، نه به دليل آنكه نمي خواهند ، بلكه به اين دليل گردآوري اين اطلاعات فراتر از توان آنهاست ، يا كوشش در اين راه چندان ثمر بخش نيست. آنان به مدد تجربه ها ،قضاوتهاي  ذهني ، مقايسه هاي محدود  و تغييرات تدريجي و جزئي در تصميم هاي قبلي و با اطلاعاتي كه در دسترس دارند  تصميم مي گيرند و تصميمهايشان اگر چه ممكن است بهترين نباشد ، ولي در دايره امكانات آنها قابل قبول و رضايت بخش بشمار مي آيد. بنابراين نبايد شيوه هاي تصميم گيري  را صرفا به شيوه هاي جامع- عقلايي و كمي محدود كنيم ، بلكه در عمل بسياري از روشها كه آنگونه  منظم و روشمند طراحي  نشده اند ، براي مدير بصورت شيوه  اي مطلوب در مي آيند و امكان اخذ تصميم  در شرايط موجود را براي او فراهم مي كنند. مديران اغلب  اوقات نمي توانند براي حل مشكل خود و يافتن پاسخ ، به دنبال نظريه هاي مفصل و پيچيده  تصميم گيري  بروند ، در حاليكه با مقايسه  و تغييرات جزئي  ، ساده تر تصميم مي گيرند و به مقصود مي رسند.

 آنچه در اين مقاله بعنوان محدوديتهاي شيوه جامع- عقلايي تصميم گيري بيان شد ، نظراتي هستند كه در اين زمينه ابراز شده اند ، اما بايد بخاطر داشته باشيم كه ذكر اين نكات  براي روشن شدن بحث تصميم گيري است ، نه بعنوان رد شيوه جامع- عقلايي و  روشهاي كمي تصميم گيري. همچنين منظور اين نيست كه تصميم گيري نبايد تابع قاعده و يك شيوه  منطقي و منظم باشد ، بلكه هدف از ذكر نارسايي ها  ، مطرح ساختن شيوه هايي ديگر است كه با واقعيات محيط و   شرايط واقي سازمانها و مديران بيشتر مطابقت دارند و بهتر مي توانند پاسخگوي مديران باشند.

نتيجه ديگري كه از دكر نارسايي هاي جامع- عقلايي  تصميم گيري حاصل مي شود اين است كه شيوه هاي مذكور خود را با واقعيات نطبيق مي دهند ، از تفصيلات و پيچيدگي هاي علمي محض پرهيز كنند ، و ايده آل گرايي را به كنار نهند ، ممكن است بصورت ابزار موثر و كاراتر در دست مديران در آيند.

زهرا دواچي - كارشناس مديريت بازرگاني و حسابداري

عضو شوراي مركزي بانوان كميته تدبير و اميد شهرستان لاهيجان